Представьте человека, который решил улучшить свой велосипед перед длительным путешествием.
Велосипед исправен. Он едет. Просто хочется, чтобы он ехал быстрее, легче и надежнее. Разве разумный человек станет полностью разбирать его за один вечер, менять сразу все детали и утром отправляться в дорогу, даже не проверив, как они работают вместе?
Конечно, нет.
Он сначала поймет, какие узлы уже изношены, какие действительно ограничивают скорость и комфорт, а какие прекрасно выполняют свою функцию. Затем постепенно заменит необходимые детали, протестирует результат и только после этого продолжит улучшения.
Потому что понимает простую вещь: необдуманный ремонт очень легко превращает исправный велосипед в груду несовместимых деталей.
С бизнесом происходит точно так же.
Когда компания достигает определенного уровня развития, желание двигаться быстрее становится совершенно естественным. Собственник хочет увеличить прибыль, масштабироваться, сократить издержки, повысить производительность и сделать компанию более управляемой.
Именно для этого и существует оптимизация существующих бизнес процессов.
Но здесь многие совершают ошибку.
Вместо последовательного улучшения работающей системы они начинают проводить революцию.
И очень часто именно она становится причиной новых проблем.
Ошибка первая. Внедрять всё, что кажется современным
Сегодня бизнес окружен огромным количеством новых инструментов.
- Искусственный интеллект.
- Новые CRM.
- BI-системы.
- Множество инструментов автоматизации и цифровизации
Конференции, форумы и бизнес-сообщества ежедневно рассказывают истории успешных внедрений. Возникает вполне понятная мысль:
«Если у них получилось — значит и нам срочно нужно.»
На этом этапе мало кто задает действительно важные вопросы.
- Готовы ли сотрудники к изменениям?
2. Есть ли необходимые компетенции?
3. Выдержит ли текущая организационная структура новые процессы?
4. Не ухудшится ли качество обслуживания клиентов во время переходного периода?
5. Не окажутся ли расходы на внедрение выше ожидаемого эффекта?
В результате компания начинает одновременно менять десятки процессов, хотя еще вчера большинство из них вполне успешно выполняли свою задачу.
Вместо роста эффективности появляется хаос.
Ошибка вторая. Внедрить правильный инструмент в неподготовленную компанию
Иногда бывает еще обиднее. Компания действительно выбирает хорошие решения.
- Современную ERP.
- Грамотно построенную CRM.
- Логичные регламенты.
- Автоматизацию.
Все сделано профессионально. Но спустя несколько месяцев ожидаемого результата нет.
Почему?
Потому что инструмент не способен исправить проблемы, которые уже существуют внутри компании.
Если процессы не выстроены, сотрудники работают по-разному, отсутствует система ответственности, а информация хранится в десятках Excel-файлов, никакая современная программа сама по себе порядок не наведет.
Наоборот.
Она лишь сделает существующий хаос более заметным.
Очень часто руководители разочаровываются не в конкретном инструменте. Они начинают считать, что сама идея оптимизации не работает.
Хотя настоящая причина совсем в другом. Не была проведена подготовительная работа.
Ошибка третья. Начинать изменения не с тех процессов
Это одна из самых распространенных управленческих ошибок.
Когда собственник понимает, что компании необходимы изменения, почти всегда первое внимание уделяется продажам.
Логика кажется очевидной. Если увеличить продажи — появятся деньги. Появятся деньги — появятся ресурсы. А уже потом можно заниматься всем остальным.
На первый взгляд всё выглядит абсолютно правильно.
Но подобный подход часто дает лишь краткосрочный эффект.
Представьте компанию, которая испытывает серьезные проблемы с производством, закупками или логистикой.
Продажи действительно удалось увеличить. Заявок стало больше, но производство не успевает выполнять заказы, закупки срывают сроки, логистика не справляется с объемом.
Количество рекламаций растет, клиенты уходят- в результате увеличение продаж лишь многократно усиливает уже существующие проблемы.
Именно поэтому оптимизация ключевых бизнес процессов всегда должна начинаться не с самых заметных симптомов, а с поиска настоящего фундамента бизнеса.
Для одной компании ключевым процессом окажется производство. Для другой — закупки. Для третьей — управление проектами. Для четвертой — система принятия решений руководителями.
Универсального ответа здесь не существует.
Именно поэтому попытка копировать чужую последовательность изменений почти всегда оказывается неэффективной.
У любых изменений есть своя цена
Есть еще один фактор, о котором редко задумываются собственники.
Любые изменения стоят денег. Но не только денег. Каждое внедрение требует времени руководителей. Отвлекает сотрудников от основной работы. Снижает производительность в период адаптации. Увеличивает количество ошибок. Создает эмоциональное напряжение внутри коллектива. А иногда даже приводит к временному ухудшению качества обслуживания клиентов.
По сути, любое изменение — это инвестиционный проект.
И как любой инвестиционный проект, оно должно приносить отдачу.
Если же компания начинает одновременно менять всё подряд, стоимость этих изменений быстро становится выше той пользы, которую они способны принести.
Именно поэтому задача сильного руководителя — не внедрить как можно больше новых инструментов.
Его задача — выбрать именно те изменения, которые дадут максимальный эффект в течении минимального времени.
Почему большинство реформ заканчиваются неудачей
По данным крупных международных консалтинговых компаний, более 70–80% программ организационных изменений не достигают поставленных целей.
Причина заключается вовсе не в плохих технологиях. И не в сопротивлении сотрудников.
Главная причина гораздо глубже.
Большинство компаний начинают менять процессы, так и не разобравшись, какие из них действительно требуют изменений.
Они усиливают слабые процессы вместо того, чтобы сначала устранить их недостатки.
Исправляют последствия, не понимая причин.Именно поэтому изменения зачастую лишь усиливают уже существующие проблемы.
С чего должна начинаться оптимизация
Настоящая оптимизация — это не революция. Это последовательное развитие компании.
Она начинается:
- Не с покупки новой программы.
- Не с написания десятков регламентов.
- Не с тотального изменения организационной структуры.
Она начинается с понимания бизнеса.
Необходимо определить, какие процессы действительно являются ключевыми, какие ограничения сегодня мешают росту, где находятся сильные стороны компании и какие изменения дадут максимальный эффект при минимальных затратах ресурсов.
И только после этого строится пошаговый план преобразований.
Именно такой подход позволяет улучшать компанию постепенно, не разрушая то, что уже работает эффективно.
Почему всё начинается с первичной диагностики
Находясь внутри собственного бизнеса, очень легко привыкнуть к существующим процессам.
То, что ежедневно кажется нормой, со временем перестает восприниматься как проблема.
Именно поэтому профессиональный взгляд со стороны позволяет увидеть то, что долгое время оставалось незаметным.
Первичная диагностика помогает определить, какие процессы действительно являются ключевыми, где компания теряет эффективность, какие изменения необходимо реализовать в первую очередь, а какие могут подождать.
Именно она становится тем самым фундаментом, на котором строится успешная оптимизация.
Потому что сильные компании меняют не всё сразу.
Они последовательно меняют именно то, что действительно приближает их к стратегическим целям.
