Представьте небольшую лодку, в которой два человека отправились в путь: один управляет, второй помогает, и оба прекрасно понимают, что происходит вокруг и что нужно делать дальше.
Если посадить в эту же лодку десять человек, она вовсе не поплывет в пять раз быстрее, потому что в какой-то момент каждый начнет давать советы, менять направление и вмешиваться в работу другого.
Количество людей увеличилось, а управлять лодкой стало сложнее, и именно этот парадокс очень хорошо описывает то, что происходит с компаниями по мере их роста.
В небольшом бизнесе многие вопросы решаются практически мгновенно, потому что собственник знает сотрудников, клиенты находятся рядом, а большая часть процессов проходит непосредственно перед его глазами.
Но компания начинает расти, появляются новые клиенты, увеличивается количество заказов, расширяется штат, создаются подразделения, и привычный способ управления постепенно перестает справляться с новой реальностью.
Сначала собственник нанимает одного человека, чтобы разгрузить существующую команду, затем появляется еще несколько сотрудников, а спустя некоторое время возникает необходимость назначить руководителя отдельного направления.
На следующем этапе появляются новые руководители, дополнительные функции, согласования, отчеты и внутренние коммуникации, которые еще недавно просто не были нужны компании.
И здесь возникает интересный парадокс: компания нанимает людей, чтобы увеличить свои возможности, но вместе с этим получает новую управленческую нагрузку.
Когда сотрудников становится больше, а работа — медленнее
Пока в компании десять человек, собственник зачастую может напрямую договориться практически с каждым сотрудником, быстро получить необходимую информацию и самостоятельно решить возникший вопрос.
Когда людей становится пятьдесят, такая модель перестает работать, потому что руководитель физически уже не способен оставаться участником всех процессов и одновременно контролировать каждое направление.
Информация начинает проходить через несколько человек, решения требуют согласований, задачи передаются между подразделениями, а ответственность постепенно распределяется между несколькими участниками одного процесса.
Вместо простой цепочки «поставили задачу — выполнили» появляется совершенно другая конструкция, в которой необходимо еще понять, кто должен принять решение, кто передает информацию и кто отвечает за конечный результат.
При этом каждый новый сотрудник сам по себе может быть абсолютно необходим компании, но вместе с ним появляются дополнительные связи, которые тоже необходимо организовывать и контролировать.
Поэтому рост численности персонала не гарантирует роста производительности, поскольку важно не только количество людей, но и то, насколько эффективно они взаимодействуют друг с другом.
Почему старые правила перестают работать
Одна из самых распространенных ошибок заключается в том, что компания продолжает управляться по правилам, которые прекрасно работали несколько лет назад.
При десяти сотрудниках отсутствие формального регламента может вообще не создавать проблем, потому что все знают друг друга и могут решить практически любой вопрос за несколько минут.
Но когда сотрудников становится пятьдесят, тот же самый подход превращается в источник постоянных задержек, поскольку необходимая информация уже не находится в голове одного человека и не передается мгновенно.
То, что раньше решалось одним звонком, теперь требует сообщения, согласования, уточнения, передачи задачи другому сотруднику и иногда еще одного согласования на следующем уровне.
Компания при этом может искренне считать, что сотрудники стали менее инициативными или хуже работать, хотя настоящая причина находится совершенно в другом месте — сама система управления больше не соответствует масштабу бизнеса.
Именно поэтому система управления бизнес процессами должна развиваться одновременно с компанией, а не появляться только тогда, когда проблемы уже становятся очевидными.
Самая дорогая проблема — не количество сотрудников
Представим производственную компанию, которая увеличила штат отдела продаж, потому что количество заказов стало расти быстрее, чем команда успевала их обрабатывать.
Продажи действительно увеличились, однако спустя несколько месяцев производство оказалось перегружено, сроки начали сдвигаться, а сотрудники стали постоянно уточнять друг у друга информацию по заказам.
В итоге компания получила больше продавцов и больше заказов, но одновременно приобрела больше согласований, больше ошибок и больше недовольных клиентов.
В другой ситуации компания может расширить отдел закупок, чтобы обеспечить растущие объемы производства, но не изменить порядок взаимодействия между закупками, складом и производством.
Тогда закупщики начинают работать активнее, склад получает больше товара, производство получает больше заявок, но общая система не становится эффективнее, потому что между подразделениями остаются те же самые узкие места.
Получается важный вывод: проблема роста компании часто находится не внутри отдельных подразделений, а на стыках между ними.
Когда каждый отдел работает хорошо, а компания — плохо
Особенно опасна ситуация, когда каждый руководитель отвечает только за собственный участок и оценивает его по собственным показателям.
Отдел закупок стремится получить минимальную цену, продажи хотят увеличить объем сделок, производство старается максимально загрузить мощности, а логистика пытается сократить расходы на перевозку.
Каждое подразделение может показывать хорошие результаты, однако компания в целом при этом может терять деньги, клиентов и время.
Например, закупщик добился минимальной цены у поставщика, но получил более длительный срок поставки, из-за чего производство столкнулось с нехваткой комплектующих и не смогло выполнить заказ клиента вовремя.
Формально закупки сработали эффективно, однако для компании в целом результат оказался отрицательным, потому что локальная оптимизация одного процесса ухудшила работу другого.
Именно поэтому оценивать эффективность отдельных сотрудников и подразделений недостаточно, если не видно, какое влияние их решения оказывают на весь бизнес-процесс.
Почему просто нанять руководителей недостаточно
Когда компания начинает расти, естественным решением кажется создание новых управленческих уровней: назначить руководителей, распределить сотрудников по отделам и передать им часть полномочий.
Однако новая должность сама по себе еще не создает эффективную систему управления, особенно если человек получает ответственность без соответствующих полномочий и четких границ принятия решений.
Если руководитель отдела не понимает, какие вопросы он может решать самостоятельно, а какие обязан передавать выше, то собственник очень быстро снова оказывается главным согласующим лицом.
Получается парадокс: компания создала новый управленческий уровень именно для того, чтобы разгрузить собственника, но вместо этого добавила еще одного участника в цепочку согласований.
Поэтому важно не просто определить, кто кому подчиняется, а понять, какие решения принимаются на каждом уровне, какая информация для этого необходима и кто отвечает за конечный результат процесса.
Управлять нужно не количеством людей, а взаимодействием
На определенном этапе развития компании главным ограничением становится уже не нехватка сотрудников, а качество взаимодействия между ними.
Можно иметь сильный отдел продаж, но если производство не справляется с заказами, увеличение количества менеджеров только усилит проблему.
Можно иметь прекрасный отдел закупок, но если информация о потребностях производства передается с задержкой, дополнительные сотрудники не устранят основную причину потерь.
Можно нанять сильных руководителей, но если каждый из них будет оптимизировать исключительно собственный участок, общая эффективность компании от этого вовсе не обязательно увеличится.
Поэтому управление эффективностью бизнес процессов невозможно свести к тому, насколько хорошо каждый сотрудник выполняет свою должностную инструкцию.
Необходимо понимать, как проходит весь процесс от начала до конечного результата и где именно возникают потери времени, ресурсов и управленческого внимания.
Почему нельзя просто скопировать структуру успешной компании
Когда собственник сталкивается с проблемами управления, у него может возникнуть соблазн посмотреть на более крупного конкурента и повторить его организационную структуру.
У конкурента есть директора направлений, руководители отделов, отдельные службы, сложная система отчетности и большое количество регламентов, поэтому кажется логичным создать у себя примерно такую же конструкцию.
Но внешне похожие компании могут иметь совершенно разные процессы, бизнес-модели, ресурсы, ассортимент, клиентскую базу и ограничения, поэтому одинаковая структура будет работать для них совершенно по-разному.
То, что необходимо производственной компании с несколькими складами, может оказаться избыточным для торговой компании, а структура крупного предприятия может создать совершенно ненужную бюрократию в более компактном бизнесе.
Поэтому универсальной схемы роста не существует, и прежде чем менять организацию компании, необходимо понять, какие именно проблемы появились вместе с ее ростом.
С чего начинать, если компания выросла быстрее своей системы управления
Не с увольнения сотрудников, не с очередного совещания и даже не с покупки новой программы автоматизации, которая должна каким-то образом решить накопившиеся управленческие проблемы.
Сначала необходимо понять, как компания работает сегодня и какие процессы действительно ограничивают ее дальнейший рост.
Где информация начинает задерживаться, какие задачи дублируются, где сотрудники постоянно ждут решений других подразделений, какие вопросы возвращаются к собственнику и почему руководители отделов не могут самостоятельно принимать необходимые решения.
Не менее важно определить, какие процессы являются ключевыми для бизнеса и в какой последовательности необходимо работать с ними, потому что попытка одновременно изменить всё обычно создает еще больше управленческого напряжения.
Именно поэтому любые серьезные изменения разумно начинать не с готового решения, а с первичной диагностики бизнеса, которая позволяет увидеть компанию целиком и определить реальные точки приложения усилий.
Рост должен увеличивать возможности, а не количество проблем
Увеличение штата само по себе не является ни хорошим, ни плохим явлением, поскольку все зависит от того, насколько компания готова использовать дополнительный человеческий ресурс.
Если каждый новый сотрудник просто добавляется в существующую систему, которая уже работает на пределе своих возможностей, то вместе с дополнительной рабочей силой компания получает новые связи, согласования и точки возможных сбоев.
Но если процессы постепенно перестраиваются вместе с ростом бизнеса, полномочия распределяются осознанно, ответственность становится понятной, а информация своевременно проходит между подразделениями, увеличение команды действительно становится источником новых возможностей.
Поэтому задача собственника заключается не в том, чтобы постоянно добавлять людей, когда существующая система перестает справляться с нагрузкой.
Задача заключается в том, чтобы каждый новый сотрудник действительно увеличивал возможности компании, а не просто добавлял еще одно звено в цепочку управления.
Именно поэтому перед серьезными изменениями важно сначала разобраться, как устроена компания сегодня, какие процессы создают результат, а какие уже начинают ограничивать ее развитие.
Потому что компания растет не тогда, когда в ней становится больше сотрудников.
Она растет тогда, когда ее способность создавать результат увеличивается быстрее, чем сложность управления ею.
