Представьте большую кухню ресторана в самый загруженный вечер, когда одновременно поступают десятки заказов, повара работают на пределе возможностей, а официанты пытаются как можно быстрее обслужить гостей.
Шеф-повар в такой ситуации не может лично решать, сколько соли добавить в каждое блюдо, какой нож должен взять повар или в какой последовательности официант понесет тарелки в зал.
Но если все эти решения никто не регулирует, кухня очень быстро превратится в хаос, даже если каждый сотрудник по отдельности старается сделать свою работу хорошо.
Поэтому в хорошо организованной кухне существуют зоны ответственности, правила и определенные границы самостоятельности, внутри которых сотрудники могут принимать решения без постоянного участия шефа.
В других сферах происходит примерно то же самое, и цена отдельных решений иногда оказывается значительно выше, чем кажется на первый взгляд.
Большие проблемы часто начинаются с маленьких решений
Когда мы говорим о потерях компании, обычно представляем какое-то крупное событие: неудачную инвестицию, потерю большого клиента, ошибку руководства или провальный проект.
Однако гораздо чаще деньги уходят из бизнеса совершенно незаметно, небольшими суммами и через решения, которые сами по себе практически невозможно назвать серьезными.
Менеджер предоставил клиенту дополнительную скидку, закупщик выбрал немного более дешевого поставщика, логист заказал срочную доставку, руководитель отдела согласовал переработку сотруднику, а менеджер по продажам пообещал клиенту нестандартные условия.
Каждое из этих решений может выглядеть вполне разумным, особенно если рассматривать его отдельно от остальных процессов компании.
Но бизнес состоит из тысяч подобных решений, которые принимаются ежедневно, и именно их совокупность в конечном итоге формирует финансовый результат.
Поэтому вопрос заключается не только в том, насколько правильно сотрудники выполняют крупные задачи, но и в том, как устроена система принятия множества небольших решений, из которых складывается ежедневная работа компании.
Когда собственник становится главным согласующим
Первая крайность возникает тогда, когда собственник пытается контролировать практически каждое решение, независимо от его масштаба и значения для бизнеса.
Сначала это кажется естественным: собственник вложил собственные деньги, знает компанию лучше всех и хочет быть уверен, что сотрудники не совершат дорогостоящих ошибок.
Но по мере роста компании количество решений увеличивается, и собственник постепенно превращается в главное узкое место всей системы управления.
Менеджер не может дать клиенту скидку без согласования, закупщик не может выбрать нового поставщика, руководитель подразделения не может изменить график сотрудников, а любой нестандартный вопрос рано или поздно оказывается на столе собственника.
В результате руководитель тратит свое время не на развитие компании и принятие действительно важных решений, а на бесконечное согласование операционных вопросов.
Это и есть одна из форм микроменеджмента, когда руководитель настолько глубоко погружается в текущую работу, что сама система постепенно начинает зависеть от его постоянного присутствия.
Компания при этом может продолжать работать вполне успешно, но возникает принципиальная проблема: чем больше она растет, тем сильнее растет зависимость от одного человека.
Но просто отдать все решения сотрудникам тоже нельзя
На первый взгляд решение кажется очевидным: если собственник не должен принимать все маленькие решения, значит, их нужно просто передать сотрудникам.
Но здесь компания может столкнуться с совершенно другой проблемой.
Если каждому сотруднику предоставить полную свободу действий без понятных границ, показателей и понимания общих целей, локально правильные решения постепенно начинают противоречить интересам бизнеса в целом.
Закупщик старается приобрести товар дешевле, менеджер по продажам хочет увеличить объем сделки, логист стремится сократить расходы на перевозку, а руководитель производства пытается максимально загрузить оборудование.
Каждый из них может добросовестно выполнять собственную задачу, однако совокупный результат окажется совсем не таким, которого ожидал собственник.
Именно здесь появляется настоящая сложность управления: необходимо одновременно дать сотрудникам возможность самостоятельно принимать решения и не позволить этим решениям разрушать общую систему.
Как одно правильное решение может создать несколько проблем
Представим производственную компанию, которая решила снизить закупочную стоимость комплектующих и поручила отделу снабжения найти более дешевых поставщиков.
На уровне закупок результат выглядит превосходно: стоимость материалов снизилась, а соответствующий показатель эффективности отдела улучшился.
Однако новый поставщик регулярно задерживает отгрузки, часть комплектующих приходится дополнительно проверять, производственный цикл увеличивается, а отдел продаж начинает получать претензии клиентов из-за нарушения сроков.
Получается парадоксальная ситуация: отдел закупок выполнил поставленную задачу хорошо, а компания в целом стала работать хуже.
Похожая ситуация может возникнуть и в продажах, когда менеджер увеличивает объем сделки за счет значительной скидки, а затем выясняется, что дополнительная выручка практически не принесла компании прибыли.
Логист может сократить расходы на доставку, выбрав более дешевый способ перевозки, но при этом увеличить сроки поставки настолько, что клиент предпочтет следующую покупку сделать у конкурента.
Поэтому оценивать решения только внутри одного подразделения недостаточно, поскольку любой процесс связан с другими процессами и изменение одного элемента неизбежно отражается на всей системе.
Кто тогда должен принимать маленькие решения?
Ответ находится не в выборе между двумя крайностями — тотальным контролем собственника и полной свободой сотрудников.
Правильнее определить, какие решения должны приниматься на каждом уровне компании, кто имеет право их принимать, в каких пределах и какие последствия необходимо учитывать при их принятии.
Для одного бизнеса разумно передать значительную часть решений руководителям подразделений, тогда как в другом критически важные вопросы должны оставаться централизованными.
Где-то главным центром принятия решений будет производство, где-то закупки, а в компании с коротким производственным циклом и большим количеством клиентов ключевым окажется отдел продаж или клиентский сервис.
Именно поэтому нельзя просто взять чужую организационную структуру, скопировать ее полномочия и ожидать, что она начнет работать в вашей компании так же эффективно.
У каждой организации свои процессы, ресурсы, ограничения, сотрудники, бизнес-модель и цели, поэтому система управления бизнес процессами должна строиться вокруг конкретной компании, а не вокруг универсального шаблона.
Сильная система не контролирует каждое решение
Хорошая система управления нужна не для того, чтобы собственник мог контролировать абсолютно всё, а для того, чтобы большинство решений вообще не требовало его непосредственного участия.
Сотрудник должен понимать, какие вопросы он может решить самостоятельно, где находятся границы его полномочий, какие показатели необходимо учитывать и в каких ситуациях решение нужно передать на следующий уровень.
При этом руководитель должен видеть не каждое отдельное действие сотрудника, а те показатели и отклонения, которые действительно требуют его внимания.
Тогда собственник получает не иллюзию контроля, при которой ему приходится лично участвовать во всем, а настоящий управленческий контроль, позволяющий вмешиваться именно там, где это необходимо.
В этом и заключается принципиальная разница между микроменеджментом и эффективной системой управления: в первом случае руководитель контролирует действия людей, а во втором — управляет системой, в которой эти люди принимают решения.
Но сначала нужно понять, где действительно находится проблема
Самая распространенная ошибка заключается в том, что компании начинают сразу строить систему полномочий, разрабатывать регламенты и распределять ответственность, не разобравшись в том, как бизнес работает на самом деле.
Можно создать красивую организационную структуру, написать десятки инструкций и назначить ответственных за каждый процесс, но при этом оставить без внимания настоящие ограничения, из-за которых компания теряет деньги и время.
Поэтому сначала необходимо понять, где принимаются решения сейчас, какие из них постоянно возвращаются к собственнику, где сотрудники вынуждены ждать согласования и где, наоборот, самостоятельность уже привела к появлению хаоса.
Не менее важно увидеть взаимосвязи между подразделениями, потому что проблема одного отдела нередко является следствием решения, принятого совершенно в другой части компании.
Именно здесь необходима диагностика бизнес процессов, которая позволяет увидеть не отдельные действия сотрудников, а всю систему целиком.
Система начинается не с регламента, а с понимания бизнеса
Первичная диагностика позволяет определить, какие процессы действительно являются ключевыми, где находятся основные ограничения и какие решения необходимо изменить в первую очередь.
Она также помогает понять, какие полномочия собственнику действительно необходимо сохранить, какие решения можно передать руководителям, а какие — непосредственно сотрудникам, не создавая при этом дополнительного риска для компании.
Только после этого имеет смысл разрабатывать регламенты, устанавливать KPI, определять зоны ответственности и формировать систему мотивации, поскольку все эти инструменты должны обслуживать реальные процессы бизнеса, а не существовать сами по себе.
В противном случае компания рискует получить еще одну форму микроменеджмента, только уже оформленную в виде многочисленных отчетов, согласований и инструкций.
А задача совсем другая.
Собственник не должен принимать каждое маленькое решение.
Но он также не должен отпускать их на самотек.
Его задача — создать такую систему, в которой тысячи ежедневных решений работают на одну цель, а не тянут компанию в разные стороны.
И именно с понимания того, как эти решения принимаются сегодня и где они создают потери, начинается построение действительно работающей системы управления.
