Есть одна особенность человеческой памяти: если какое-то решение однажды помогло нам выбраться из сложной ситуации, мы запоминаем не только сам результат, но и путь, которым к нему пришли.
И в этом нет ничего плохого. Наоборот, именно так формируется опыт.
Но представьте человека, который несколько лет назад столкнулся с определенной проблемой со здоровьем. Врач поставил диагноз, назначил лечение, оно помогло, и человек запомнил: вот это средство действительно работает.
Проходит несколько лет, возникают похожие симптомы…И человек решает не тратить время на обследования: ситуация уже знакомая, решение известно. Он повторяет прежнее лечение, ожидая прежнего результата.
Только проблема на этот раз может быть совершенно другой.
Симптом похожий. Причина — нет.
И то, что когда-то помогло, сегодня может оказаться бесполезным или даже навредить.
В управлении бизнесом происходит примерно то же самое.
Самая опасная фраза — «мы уже через это проходили»
Компания несколько лет назад столкнулась с падением продаж. Руководитель быстро нашел решение: усилили отдел продаж, увеличили рекламный бюджет, пересмотрели мотивацию менеджеров.
Продажи восстановились. Компания снова начала расти.
Но прошло несколько лет, и продажи опять начали снижаться. Что делает руководитель?
Он вспоминает прошлый опыт. «Мы уже сталкивались с такой ситуацией. Тогда нам помогло усиление продаж».
Решение принимается быстро. И именно скорость кажется его главным преимуществом.
Не нужно заново изучать ситуацию, собирать данные, искать причины, распределять ресурсы и строить несколько вариантов действий. Можно просто повторить то, что однажды уже принесло результат.
На первый взгляд — рационально. Но проблема в том, что сегодняшняя компания уже не та, какой была несколько лет назад.
Даже если проблема выглядит знакомой, причины могут быть другими
За несколько лет компания могла измениться практически во всем.
Изменился рынок, появились новые конкуренты, изменились привычки клиентов, выросли цены поставщиков, появились новые технологии или изменились правила работы на рынке.
Но не менее серьезные изменения могли произойти внутри самой компании.
- Изменился штат
- Изменился ассортимент.
- Появились новые производственные мощности.
- Увеличилось количество клиентов.
- Появились новые каналы продаж.
- Изменились финансовые возможности и цели собственника.
Даже бизнес-процессы, которые когда-то были вполне эффективными, при увеличении масштаба могли превратиться в ограничение. Поэтому одинаковый симптом еще не означает одинаковую причину.
Падение продаж сегодня и падение продаж пять лет назад могут выглядеть одинаково в отчете, но причины у них будут совершенно разными.
И если лечить сегодняшнюю проблему вчерашним решением, результат может оказаться противоположным ожидаемому.
Почему прошлый успех особенно опасен
Неудачный опыт легко пересмотреть.
Если какое-то решение не принесло результата, руководитель обычно довольно быстро отказывается от него.
С успешным опытом все сложнее.
Если однажды определенное решение принесло компании даже несколько миллионов рублей, у руководителя появляется очень веский аргумент: «Но ведь это уже работало».
Именно поэтому успешные управленческие решения иногда становятся источником серьезных проблем. Они начинают применяться автоматически.
Не потому, что руководитель не хочет анализировать ситуацию, а потому, что прошлый опыт позволяет сделать это быстрее.
А бизнес часто вознаграждает скорость. Но только если решение принято правильно.
Быстро — не значит качественно
Представьте компанию, которая несколько лет назад столкнулась с дефицитом заказов.
Руководство увеличило рекламный бюджет, усилило отдел продаж, пересмотрело систему мотивации менеджеров — и получило результат.
Через несколько лет ситуация повторяется. Компания снова начинает терять продажи.
Руководитель действует по знакомому сценарию: увеличивает маркетинговый бюджет, усиливает продажи, запускает новые рекламные кампании.
Но теперь причина находится совсем в другом месте:
- Продукт перестал соответствовать ожиданиям клиентов.
- Или увеличился срок поставки.
- Или выросло количество рекламаций.
- Или компания просто перестала справляться с прежним объемом заказов.
В результате дополнительные вложения в маркетинг действительно приводят к росту обращений.
Но производственная система не справляется.
- Увеличиваются сроки.
- Растет количество ошибок.
- Клиенты получают негативный опыт и начинают уходить, начинают оставлять плохие отзывы, портится репутация.
Компания потратила деньги на решение, которое несколько лет назад действительно работало, но сегодня только усилило существующие проблемы.
И самое неприятное заключается в том, что каждый отдельный шаг выглядел совершенно логичным. Проблема была не в самом решении.
Проблема была в том, что его приняли до того, как разобрались в сегодняшней ситуации.
Опыт не нужно выбрасывать
Из всего этого вовсе не следует, что прошлый опыт руководителя бесполезен.
Совсем наоборот. Опыт — один из самых ценных ресурсов компании.
Но использовать его нужно немного иначе. Прошлый успешный опыт должен становиться гипотезой, а не готовым решением.
«Когда-то мы решили эту проблему таким способом. Возможно, этот подход подойдет и сейчас. Давайте проверим».
Это принципиально разные подходы.
В первом случае руководитель сразу переходит к действиям.
Во втором сначала пытается понять, насколько сегодняшняя ситуация действительно похожа на ту, с которой компания столкнулась раньше.
- Что изменилось за это время?
- Сохранилась ли прежняя причина проблемы?
- Хватит ли существующих ресурсов для повторения старого решения?
- Не создаст ли оно новых ограничений?
И только после этого принимается решение. Так опыт действительно помогает: он ускоряет поиск решения, но не отменяет необходимость анализа.
Есть еще одна проблема: компания меняется незаметно
Руководитель, который находится внутри бизнеса много лет, не всегда замечает масштаб накопившихся изменений.
То, что когда-то было временным решением, постепенно становится постоянным процессом.
То, что раньше считалось исключением, превращается в норму.
Сотрудники привыкают работать определенным образом, собственник привыкает контролировать определенные показатели.
Проблемы, которые возникают каждый месяц, перестают восприниматься как проблемы — просто потому, что они давно стали частью привычной картины.
Именно поэтому со временем становится все важнее не только собственный опыт руководителя, но и объективный анализ системы управления бизнес процессами.
Он позволяет посмотреть на компанию не через воспоминания о том, как она работала раньше, а через фактическую картину того, как она работает сейчас.
Быстрее принимать решения — еще не значит лучше управлять
Иногда руководителю кажется, что именно скорость отличает сильного управленца от слабого.
И в определенных ситуациях это действительно так. Но скорость становится преимуществом только тогда, когда компания движется в правильном направлении.
Можно очень быстро увеличить рекламный бюджет, нанять сотрудников, изменить поставщиков, перестроить производство или внедрить новую систему учета. Но если решение принято неправильно, скорость лишь увеличивает цену ошибки.
Поэтому управление эффективностью бизнеса начинается не с вопроса «что изменить быстрее?», а с гораздо более важного вопроса: «что именно сейчас мешает компании работать эффективнее?»
Ответ на него нельзя получить только из прошлого опыта.
Первичная диагностика возвращает компанию в реальность
Перед серьезными изменениями важно понимать не то, как компания работала раньше, а то, как она работает сегодня.
- Какие процессы действительно создают результат?
- Где возникают ограничения?
- Какие сильные стороны компании можно использовать?
- Какие слабые места уже тормозят развитие?
- Какие решения основаны на объективных данных, а какие продолжают существовать только потому, что «так всегда делали»?
Именно здесь возникает необходимость в первичной диагностике бизнеса.
Она позволяет посмотреть на компанию свежим взглядом, сопоставить процессы между собой, отделить симптомы от причин и определить, какие изменения действительно необходимы.
Причем внешний взгляд особенно ценен именно для опытного руководителя. Чем дольше человек находится внутри компании, тем больше процессов и решений становятся для него привычными и перестают подвергаться сомнению. То, что человеку со стороны кажется очевидным, руководитель может уже просто не замечать.
Первичная диагностика бизнеса не отменяет опыт собственника и не ставит под сомнение его компетентность. Наоборот, она помогает использовать накопленный опыт там, где он действительно приносит пользу, — при принятии решений, основанных уже на актуальной картине бизнеса.
И только после этого имеет смысл выбирать инструменты, перестраивать процессы, менять мотивацию, внедрять новые технологии или перераспределять ресурсы.
Потому что любое изменение имеет свою стоимость.
Оно требует времени сотрудников, внимания руководителя, финансовых ресурсов и определенного периода адаптации. Если направить эти ресурсы не туда, компания заплатит дважды: сначала за само изменение, а затем за исправление его последствий.
Поэтому вопрос должен звучать не так: «Что мы можем быстро изменить?»
А гораздо точнее:
«Что именно сейчас необходимо изменить, чтобы компания стала эффективнее?»
На первый вопрос часто можно ответить за несколько минут.
На второй требуется серьезный анализ. Но именно второй вопрос определяет, приведут ли изменения компанию к развитию или просто заставят ее быстрее двигаться в неправильном направлении.
Опыт помогает не повторять старые ошибки.
Но если использовать его без анализа, он может заставить нас повторять даже старые успехи — в ситуации, где они уже перестали работать.
Сильный руководитель не отказывается от прошлого опыта. Он просто не позволяет прошлому управлять настоящим.
